Arbeits-Schwerpunkte

Der Focus der Arbeit in den Mandaten von schmidpm ist die Kommunikation (Dialog) und die Kooperation (Zusammenarbeit). Diese bilden das Fundament einer jeden Weiterentwicklung von Menschen in Unternehmen und Institutionen.

Coaching bewirkt die Erweiterung der beruflichen Handlungskompetenz und die befriedigende Gestaltung von Arbeitsbeziehungen. Coaching bietet die Möglichkeit, das eigene Verhalten zu reflektieren sowie Interaktionen und gruppendynamische Prozesses wahrzunehmen und besser zu verstehen.
Durch Coaching können neue Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten entdeckt und erprobt werden; dabei ist das Spannungsfeld zwischen Person, Institution und Klientel wichtiger Bestandteil. Coaching gewährleistet Weiterentwicklung und Qualifizierung.

Wichtigste Kundenvorteile:

• entdecken und erproben neuer Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten
• beim Coaching on the job kann der berufliche Alltag weitgehend beibehalten werden. Sie sparen Zeit.
• durch gemeinsame Reflexion der einzelnen Beobachtungssequenzen direkt umsetzbare Massnahmen.

Es ist von entscheidender Wichtigkeit, sich selbst mit dem ureigenen Profil, den prägenden Wertvorstellungen und der persönlichen Führungsvision „auf den Punkt bringen zu können“.
Damit bündeln Sie Ihre Kräfte, wirken überzeugend und bieten Orientierung.Auf dieser kommunzierbaren Klarheit gründet, was man gemeinhin als Leadership-Kompetenzen betrachtet: Überzeugungskraft, Glaubwürdigkeit und Souveränität.

• Für erfolgreiche Führungskräfte, die ihre Führungskompetenzen in komplexen Umfeldern erweitern wollen (Skill Expansion)
• Für Manager, die eine neue Rolle und Funktion übernehmen (Onboarding)
• Für Führungspersonen, die eine berufliche Neuorientierung vornehmen möchten (Career & Transition)
• Für Projektleitende, die sich in einem latenten Konflikt befinden, der die Arbeitsfähigkeit behindert (Conflict Coaching)
• Für Co-Geschäftsführer in Unternehmen, wo die Leitungsfunktion von mehreren Personen ausgeübt wird (Co-Leadership)

Wir gestalten und fördern Teamentwicklungsprozesse mit dem Ziel, Konfliktsituationen zu bearbeiten, die Leistungsfähigkeit im Team (Projektteam) zu verbessern und die Stärken der einzelnen Teammitglieder zielorientiert einzusetzen.
Team-Coaching unterstützt die Menschen darin auch in wechselnden Teams positive, soziale Erfahrungen zu machen. Aus Arbeitsgruppen können Spitzenteams entstehen. Dadurch kann auch die Bindung an das Unternehmen gestärkt werden.

Als Spezialisten für Grossgruppenprozesse in Unternehmungen verfügen wir über langjährige Erfahrung. Meist in Kooperation mit Netzwerkpartnern entwickelt sich nach einer gemeinsamen Analyse der Ausgangslage gemeinsam mit dem Kunden ein massgeschneiderter Prozess der Betroffene aktiv beteiligt. Eine Besonderheit dabei sind unsere Prozessdokumentationen, die für uns erfahrene Fachleute in Bild und Ton erstellen und dadurch die Prozessschritte auch für Nichtbeteiligte nachvollziehen lässt.

Worum geht es in einem Grossgruppenprozess?

Es geht in der Regel darum:

• sich gegenseitig (noch besser/oder auch anders) kennen zu lernen
• Transparenz durch Information herzustellen
• Raum für unterschiedliche Ansichten zu schaffen
• Vertrauen zu entwickeln

Durch den Einsatz von Grossgruppenverfahren kann in punkto Vertrauen in relativ kurzer Zeit sehr viel gewonnen werden. Hier wird eine Vertrauenskultur pilotiert, wenn nicht gar zelebriert ;-):

• offene Dialoge
• spontane Rückmeldungen
• der Blick fürs Ganze
• Interaktion in Echtzeit

Vertrauen der Beteiligten/Betroffenen ist der Humus für eine tragfähige Gemeinschaft. Erst wenn Gemeinschaft – nicht nur in struktureller bzw. finanzieller Hinsicht, sondern auch in emotionaler Hinsicht – entsteht, kann ein starkes Gesamtsystem entstehen, das auch von Verantwortung geprägt ist.

Erst Gemeinschaft, dann Entscheidungen. So lautet unser Fazit aus den bisherigen Erfahrungen mit Grossgruppenprozessen. Vertrauen kann entstehen, die Herausforderungen des Neuen angenommen und die Veränderungen gemeinsam gestaltet.

Viele Konflikte lassen sich – wenn überhaupt – nur um einen hohen Preis lösen. Das bestmögliche Aushalten auf der Basis von Transparenz kann günstiger sein. Strukturelle Konflikte (und um solche geht es, wenn es um das Bewahren von Altgewohntem geht) sind auf der zwischenmenschlichen Ebene nicht lösbar. Im zwischenmenschlichen Bereich kann nur in Richtung des bestmöglichen Aushaltens der Spannungszustände gearbeitet werden.
Durch das Schaffen von Transparenz (in allen Belangen) können so oftmals Konflikteskalationen zurückgehalten, bzw. – Konfliktdeeskalationen angeregt werden. Dann und wann geht es eben um Konflikteskalations-Prävention und nicht um Konfliktlösung.

• ist ein Ansatz der prozessorientierten Psychologie.
• basiert auf der Fähigkeit des Menschen, sich einzufühlen und mit dem Erleben des Anderen mitzugehen
• geht davon aus, dass Klärung und Lösung bereits in der Art, wie sich ein Konflikt oder ein anderer Prozess vollzieht, angelegt ist
• integriert sowohl geistes- wie auch naturwissenschaftliche Erkenntnisse.

Wir unterstützen Sie dabei Ihre Workshops selber noch wirkungsvoller durchzuführen. Dazu erstellen wir Ihnen nach einem Erstgespräch das Design, Setting und den konkreten Ablauf Ihres Workshops. Danach briefen wir Sie für die Moderation der Durchführung Ihres Workshops und unterstützen Sie wo nötig in der Organisation. Sie leiten und moderieren dann den Workshop alleine. Einige Tage nach dem Workshop treffen wir uns zu einem Debriefing, um gemeinsam das Erlebte zu reflektieren.
> siehe auch Testimonials von Kunden 

Moderation:
Moderation benutzt verschiedenste Methoden zur gemeinsamen Arbeit in Gruppen, unterstützt durch einen Moderator/Facilitator. Das Ziel ist es, mit allen Teilnehmenden einen gemeinsamen, wirksamen Lernprozess zu gestalten.  Schmidpm beherrscht eine Fülle von Moderations- und Interventionsmethoden für die unterschiedlichsten Anforderungen und Adressaten. Insbesondere liegt auch eine jahrzehntelange Erfahrung in der Moderation von Grossgruppen-Prozessen vor.

In manchen Köpfen ist nach wie vor das Modell des Lichtschalters als Idealtypus einer Veränderungsstrategie fest verankert. – Einfach betätigen – schon erledigt.

Doch in Wirklichkeit ist Change Management eher eine gigantische Übung in Gruppendynamik, ein Projekt, das sich gegen sorgfältig ausgearbeitete Pläne und ihre säuberliche Umsetzung sträubt. Denn die Mitarbeitenden sind keine Einzelwesen und erst recht kein Humankapital, das man einfach so umherschieben kann. Sie sind am Arbeitsplatz auf komplizierte Weise mit anderen vernetzt und stehen in einer Vielzahl von Beziehungen. Wie kann man als Führungskraft einer Gruppe oder Organisation, die unter dem Druck einer Veränderung steht und darauf mit Kampf-oder-Flucht-Impulsen reagiert, diese Prozesse lenken. „Wenn solche Gruppenphänomene nicht geklärt und bearbeitet beziehungsweise durchbrochen werden, absorbieren sie einen mehr oder weniger grossen Teil der Energie, die eigentlich dazu benötigt würde, die anstehenden Aufgaben und Ziele der Gruppe zu verfolgen. Wir müssen unter die Oberfläche schauen – dort sind die Beziehungsströmungen zu finden, die oben oft unter falscher Flagge ausgetragen werden.

Nachholbedarf an Wissen über gruppendynamische Prozesse gibt es reichlich. Eine Untersuchung aus dem Jahr 2000 hat ergeben, dass inzwischen die meisten Führungskräfte Teams als Organisationseinheiten positiv gegenüberstehen – aber nur zehn Prozent der Befragten gaben an, selbst bevorzugt in Gruppen zu arbeiten. 70 Prozent werkeln am liebsten allein und ungestört an ihren Aufgaben. So ist der Konflikt programmiert, denn moderne Organisationsmodelle bauen fast alle auf dem Konzept der Gruppe auf, auf überschaubaren dezentralen Einheiten. Sie setzen auf die Prinzipien Netzwerk, Selbstführung und Selbststeuerung von Gruppen. Doppler erlaubt sich eine gesunde Skepsis diesen Konzepten gegenüber; er hat in der Praxis oft genug erlebt, dass diese Modelle nicht immer funktionieren. Gerade Führungskonzepte der Selbstverantwortung sind immer gefährdet, nicht konsequent umgesetzt zu werden – geschieht das doch, so reagieren Gruppen auf das Führungsvakuum oft mit Passivität oder einer heimlichen Hierarchie.